錢大媽楊康:零售企業最終革命性問題是庫存

   日期:2019-10-25     瀏覽:13    評論:0    
核心提示:10月23日消息,日前,在2019(第八屆)物流產業創新創業大會上,錢大媽供應鏈管理中心總監楊康發表了以錢大媽:生鮮供應鏈的參與感為題目的演講。在現場,楊康表示,零售企業最終革命性的問題是庫存。2012年,錢大媽提出不賣隔夜的經營理念,核心的邏輯就是效率。錢大媽認為,安全、新鮮、可持續,是生鮮供應鏈底層的邏輯。
 10月23日消息,日前,在2019(第八屆)物流產業創新創業大會上,錢大媽供應鏈管理中心總監楊康發表了以“錢大媽:生鮮供應鏈的參與感”為題目的演講。

在現場,楊康表示,零售企業最終革命性的問題是庫存。2012年,錢大媽提出“不賣隔夜”的經營理念,核心的邏輯就是效率。錢大媽認為,安全、新鮮、可持續,是生鮮供應鏈底層的邏輯。

此外,楊康認為,錢大媽供應鏈建設的方向有三點,第一是要產地化,從消費者到產地要有計劃性;二是要有規模化,種植、養殖要產生規模;三是要在產地端實現標準化前置,包括商品分級標準化、包裝/件裝標準化、載具標準化。

以下為楊康演講實錄:

我是楊康,來自于錢大媽,目前是錢大媽供應鏈中心的負責人。

2012年錢大媽創始人首創了“不賣隔夜肉”的經營理念,為了保證不賣隔夜肉,我們到點打折,當天清貨。錢大媽聚焦于食材,高頻的SKU保障一日三餐的新鮮。

從2012年到2019年,錢大媽已走過近7個年頭。2012年錢大媽有了第一個生鮮社區的品牌:“錢大媽不賣隔夜肉”;2013年,在深圳開了第一家標準店,導入蔬菜、水果、肉、水產;2017、2018、2019年這三年里錢大媽迎來快速增長,截至今年9月,錢大媽的實體營業門店有1600多家,年復合增長在200%以上。而所有的成果都是因為我們把“不賣隔夜”做到極致。

錢大媽所有的食材不賣隔夜,核心的邏輯就是效率。零售企業最終革命性的東西就是在庫存,所有的利潤都壓在庫存里面。錢大媽一開始是不賣隔夜肉,然后蔬菜、水果、禽蛋類等也都是當天清完。

今天給大家帶來的主題就是“錢大媽生鮮供應鏈的參與感”,其中有四個關鍵詞:專注、極致、口碑和快。

第一個關鍵詞:專注

錢大媽從2012年到現在只做生鮮食材,米、面、糧、油豆都沒有碰,就是為了聚焦。聚焦給公司帶來運營管理上的簡單、高效、可復制,收獲高增長和規模。

目前錢大媽的規模是什么樣?2018年,錢大媽水產類產品中有10個以上的商品年銷售量超過100萬尾,其中鯽魚年銷售500萬條;豬年銷售150萬頭;水果單SKU年度銷售量超7000噸;五谷蛋年銷售1.5億枚。

生鮮規模化,帶來供應鏈效率的提升。以銷定產,增加生產端的確定性和計劃性,指導種植,提升效率;做消費者配送中心產地,去中間環節,提升運轉效率;基于規模化做標準化、商品化;最后是經營工廠化。

為什么要去中間環節?因為傳統的農產品銷售環節多、觸碰多,從種植戶到最后的門店、消費者,每一層都要搬運,因此損耗也高。有數據顯示,中國農產品損耗在25%-35%左右。

而今天的錢大媽已經具備這樣的能力,直接在產地布局產地倉,去中間環節,實現到城市倉、到門店端的標準化;進而,減少觸碰,實現產品鎖鮮;降損耗、降成本。當把所有中間環節的損耗去完以后,我們估計產品損耗能達到和日本差不多的水平,約為5%-10%。

基于現有的規模做標準化和商品化,解決效率問題。所有的生意,所有的交易,能打破區域的界限、打破投遞的半徑的唯一的辦法,就是標準化、商品化。尤其是農產品的生意,要關注時間、溫度、濕度、生命周期、保鮮度等。農業市場非常大,有幾萬億規模,但為什么沒有巨頭企業?因為沒有標準化、商品化。

最后是經營工廠化,降低對人的依賴,進一步提升效率,讓商品的保鮮、抵達能力保持在更高的水平。

第二個關鍵詞:極致

第一個極致是不賣隔夜。為了保證“極致”,所有的商品當天打折,到點清貨,賣不完送掉。生鮮食材從供應到銷售整個鏈條,12小時內完成。

第二個極致是活鮮宰殺到店。為什么做活魚宰殺到店?因為宰殺處理的工作都是碎片化的,門店里操作沒有效率。所以我們就嘗試后臺宰殺,同時解決如何保障魚肉的新鮮度和品質,以及消費者認可度的問題。經過6到7個月的改善,現在我們的活魚銷量比原來活魚到店時增長了20%-30%。目前錢大媽的活魚宰殺工廠化達到80%。

第三個極致是配送中心不備庫存。

第四個極致是門店和配送中心每天知道盈利情況,今天拿完報表知道明天該怎么改善。

第五個極致是公司的加盟制度。我們的理念是,加盟商和企業既是合作伙伴的關系,也是競爭對手的關系,他們不停鞭策企業組織無法停留在舒適區,要時刻處在學習區。因為加盟商是要賺錢的。

第三個關鍵詞:口碑

珠三角的消費者都知道,買水果一般都是去百果園,買菜目前都是去錢大媽。

第四個關鍵詞:快

一個“快”是,2012年—2018年的這六年,錢大媽門店年度復合增長率達202%,年銷售額復合增長率達288%。

另一個“快”,是錢大媽的組織能力。近期,我們在華東地區武漢開城,從籌建到第一家店開業只33天,中間一個月的時間完成人力保障、廠方、車輛準備和組織的搬遷落地。正是錢大媽的組織能力,保證了錢大媽能以“快”為名的未來區域擴張能力。

這里再分享一下錢大媽生鮮供應鏈的成績:截至目前,錢大媽擁有1600多家門店,覆蓋華南、華東、華中地區共13個城市,有12萬平方米的配送中心,預計今年年底會達到1800家左右;珠三角地區實現全覆蓋,當日達。

此外,目前有900多臺車為錢大媽提供服務,每年新增200臺到400臺,預計明年會突破1300臺左右。錢大媽為150萬家庭提供一日三餐服務,2018年有訂單可查的消費人次是2億人次。

生鮮供應鏈的建設與發展圍繞著安全、新鮮、可持續,這些是底層的邏輯。錢大媽供應鏈建設的方向有三點,第一就是要產地化,計劃性,從消費者到產地有計劃性。

二是要有規模化,種植、養殖要產生規模。規模化以后指導供應商在產地做布局,提高整個生鮮供應鏈的效率。

三是要在產地端實現標準化前置,包括商品分級標準化、包裝/件裝標準化、載具標準化,把門店打包、陳列、打秤等碎片的工作以及大部分的人力工作等前置,讓門店的工作除了服務、服務,還是服務。目前,大部分的生鮮都是在門店端標準化,但在前置倉、在配送中心實現標準化不僅效率較低,而且損耗高、風險大。而且現在年輕人越來越不愿意干臟和累的活了,我們在解決這個問題。目前錢大媽的水產中心已經80%實現工廠化了,下一個階段是要把蔬果配送中心進行工廠化,最終達到門店店員只需要做服務。

 
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